Regelmässig werde ich immer wieder gefragt, was eingentlich ein „ingenieurmässiges Vorgehen“ ist, wodurch sich dieses auszeichnet und was ich von Zertifizierungen zu „Qualitäts“-Standards wie PMI, ISO, CMMI, ITIL, etc. halte. Im Folgenden möchte ich deshalb meine Ansichten in einer kurzen Übersicht (speziell aus der Sicht der Softwareentwicklung) dazu kundtun.

Ingenieurmässiges Vorgehen

Als Grundsatz aus der Organisationslehre kennen wir die Regel:

STRUCTURE follows PROCESS follows STRATEGY follows OBJECTIVES follow VISION

An diesem Grundsatz orientierten sich Ingenieure schon lange, bevor er ausformuliert wurde. Er sagt eigentlich nur aus, dass vom Groben zum Detail hin gearbeitet wird, wobei die sachlogischen Abhängigkeiten brücksichtigt werden.

Zum ingenieurmässigen Vorgehen gehört unter anderem, dass ein Prozess geplant und entworfen wird, dass eine vollständige Beschreibung existiert, Kontrollpunkte zur Einrichtung von Messungen festgelegt und Auswertungen der Messungen für die Prozessverbesserung verwendet werden. [Ernest Wallmüller]

Das ingenieurmässige Vorgehen zeichnet sich durch folgende Merkmale aus, wobei die Punkte a) bis c) unabdingbare Voraussetzungen für die Verbesserbarkeit der Prozesse und ihrer Produkte sind:

a) Definition und Standardisierung

Bevor etwas getand wird, wird festgelegt, warum, wozu, wie und womit es getan werden soll. Daraus resultieren eine klare Zielsetzung und eine klare Strategie sowie geeignete Methoden (d.h. Prozesse) und Tools.

b) Mess- und Bewertbarkeit

„You cannot control what you can’t measure“ (man kann nicht steuern, was man nicht messen kann) heisst eine alte Führungsweisheit. Wer etwas steuern oder verbessern will, muss zuerst bestimmen beziehungsweise messen, wo er aktuell steht. Die Metrik muss so definiert sein, dass sie eine korrekte Aussage liefert und keinen Spielraum für Fehlinterpretationen lässt. Nur dann lässt sich ein vom Kurs abgekommenes Schiff wieder auf den richtigen Kurs bringen und sicher in den Zielhafen steuern.

c) Nachvollziehbarkeit

Alle Aktivitäten und Ergebnisse werden soweit „sauber“ dokumentiert, dass ihre Nachvollziehbarkeit auch Jahre später noch sichergestellt ist, um (systematische) Fehler aufdecken und korrigieren zu können. Es wird aber nur das dokumentiert, was auch von jemandem gebraucht und gelesen wird. Alles andere ist den Dokumentationsaufwand nicht wert.

d) Abstraktion und Modellbildung

Abstraktion und Modellbildung dienen als Hilfsmittel zum Verständnis von komplexen Zusammenhängen und machen auch komplexe Systeme handhabbar (→ „divide et impera“). Ein Modell ist eine Abstraktion der Realität unter den für die Problemlösung relevanten Gesichtspunkten.

e) Prioritätensetzung

Da wir in einer begrenzten Welt leben und mit begrenzten Ressourcen auskommen müssen, können wir nicht alles gleichzeitig erledigen und müssen daher Prioritäten setzen. Die Prioritätensetzung erfolgt unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse, der Wirtschaftlichkeit und Machbarkeit sowie der logischen Abhängigkeiten.

f) Zuerst denken, dann handeln

Die Entwicklung geht immer von der Brainware über deren Dokumentation zur Software. Software ist nichts anderes als die Umsetzung der Brainware in maschinenlesbare Anweisungen. Das Gleiche gilt auch für eine Maschine, die zuerst entworfen werden muss, bevor sie gebaut werden kann. Nur wer diese Arbeiten optimal plant, kann sie effizient erledigen und den Ergebnisfortschritt gezielt steuern.

g) Saubere Trennung der Planungsbereiche nach den „W-Fragen“

Die Festlegung beziehungsweise die Beantwortung der „W-Fragen“ erfolgt für die Planung in der Reihenfolge ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten und ihrer Stabilität, d.h. jene „Ws“ werden zuerst festgelegt, deren Änderungshäufigkeit resp. -wahrscheinlichkeit sowie Änderbarkeit am geringsten ist und deren Änderung den grössten Einfluss auf die anderen hat. Das ingenieurmässige Vorgehen zeichnet sich unter anderem durch ein zielorientiertes Planen und Handeln aus, weshalb das Ziel immer am Anfang steht.

Bei der Planung eines Vorhabens unterscheiden wir grundsätzlich zwei Varianten:

A. Die kapazitätstreue Terminplanung ist der „Schulbuchfall“:

1. WAS (Ziel, Aufgabe als Delta zwischen Ist und Soll)
2. WIE (Prozess, Methode)
3. WOMIT (Sachmittel, Tools)
4. WER (Aufgabenträger)
5. WANN (Aufwand → Dauer → Termin)

Das WIE und WOMIT sind eng miteinander gekoppelt. Das WOMIT kann unter gewissen Umständen auch das WIE bestimmen, wenn bereits vorhandene Arbeitsmittel eingesetzt werden müssen, weil eine Investition in neue zu kostspielig wäre. Die Reihenfolge von WANN und WER kann auch vertauscht werden. Dies macht besonders dann Sinn, wenn die personellen Ressourcen flexibel aus einem Pool zugeordnet werden. Zu berücksichtigen ist, dass die Produktivität der möglichen Aufgabenträger stark variieren kann.

B. Bei der termintreuen Kapazitätsplanung („time to market“-Ansatz) wird in zwei Iterationen verfahren und bei ihr ändert sich die Reihenfolge etwas:

1. Iteration
1. WAS (Ziel, Aufgabe als Delta zwischen Ist und Soll)
2. WANN (Termin → max. Dauer → max. erbringbarer Aufwand)
3. WIE (Prozess, Methode)
4. WOMIT (Sachmittel, Tools)
5. WER (Aufgabenträger)

2. Iteration (analog der kapazitätstreuen Terminplanung)
6. WAS (Ziel, Aufgabe: Prioritäten-basierte Anpassung (meist Reduktion) der Anforderungen auf das mit dem max. erlaubtem Aufwand Machbare)
7. WIE (Prozess, Methode)
8. WOMIT (Sachmittel, Tools)
9. WER (Aufgabenträger)
10. WANN (Aufwand → Dauer → Termin)

Auch bei diesem Ansatz kann die Reihenfolge von WER und WANN in der zweiten Iteration je nach Ressourcensituation vertauscht werden. Wer Unsicherheiten begegnen möchte, baut entsprechende Reserven in seine Planung ein. Schliesslich ist Planung nichts anderes als die geistige Vorwegnahme der Zukunft, wobei der Zufall durch den Irrtum ersetzt wird. Mit steigender Erfahrung wird dieser Irrtum immer kleiner und die Planung tendenziell genauer.

h) Volle Integration der Qualitätssicherung in den Arbeitsprozess.

Setzen von Kontrollpunkten zur Bildung von Regelkreisen → PDCA-Kreis:

• PLAN: Planung der Tätigkeiten.
• DO: Ausführung der geplanten Tätigkeiten.
• CHECK: Überprüfung der Ergebnisse.
• ACT: Einleiten von Korrekturmassnahmen bei Abweichungen.

Zertifizierungen

Um es gleich vorweg zu nehmen: ich bin kein Freund von Zertifizierungen und dafür habe ich meine guten Gründe. Das heisst aber nicht, dass ich Qualitätsstandards und Frameworks zur Qualitätsverbesserung wie CMMI, SPICE, ITIL, PMI, etc. ablehne. Es ist wie mit einer Werkzeugkiste, die gefüllt ist mit vielen tollen und praktischen Werkzeugen. Doch wer diese Werkzeuge nicht richtig anzuwenden vermag, wird damit nicht einmal eine einfache Hundehütte zimmern können. Hier bewahrheitet sich die Weisheit: „a fool with a tool is still a fool“ (ein Depp mit einem Werkzeug bleibt immer noch ein Depp).

Qualitäts-Zertifizikate sollen Anbieter und Kunden entlasten und ihnen Sicherheit bringen. Wovon entlasten? Von der Verantwortung etwa? Welche Sicherheit? Wer garantiert für diese? Mit Zertifikaten wollte man ursprünglich eigentlich Vertrauen schaffen. Doch immer, wenn ich mich mit diesem Thema befasse, überkommt mich ein unangenehmes Kribbeln im Bauch. Immer wenn mir jemand sein Zertifikat zeigt, werde ich misstrauisch. Früher (vor ca. 15 Jahren) war ich derjenige, der für mehr Struktur und Ordnung missionierte und die Leute für Qualitätsstandards zu begeistern versuchte. Heute ist das Pendel extrem auf die andere Seite geschlagen und heute kämpfe ich gegen die blinde Formalisierungs- und Standardisierungswut, die mehr einer Massenpsychose gleicht, als dass sie einem Unternehmen (mit Ausnahme des beratenden, schulenden oder zertifizierenden) einen echten Nutzen bringen würde.

Qualitäts-Zertifikate sind …

• Vollkasko-Versicherungen für Manager, die selber keine Verantwortung übernehmen wollen
• Persilscheine für „Wildschweine“, die ihr Gewissen rein waschen wollen
• ein Instrument zur Blendung von Kunden und wiegen diesen in trügerischer Sicherheit
• meist mit sehr hohen Investitionen verbunden
• immer ein Riesengeschäft für darauf spezialisierte Beratungs-, Schulungs- und Zertifizierungs-Unternehmen
• oft sogar lediglich eine Selbstbeweihräucherung, die essenzielle Verbesserungen verhindert

Meist sind die Ziele der im Rahmen eines Zertifizierungsprozesses angestrebten Verbesserungen nicht auf die Geschäftsziele abgestimmt. Man weiss eigentlich gar nicht, wohin man will, aber man gibt sich grosse Mühe, den richtigen Weg zu gehen und um das begehrte Zertifikat zu erlangen – mehr für die Befriedigung der persönlichen Profilierungsneurose als für das Wohl des Unternehmens. So ersetzt blinder Aktivismus die geistige Windstille. Und am Schluss resultiert nur eine komplexe, überladene und undurchschaubare Prozess-, Tool- und Template-Landschaft, die keiner wirklich versteht und sinnvoll anwenden kann – nicht zuletzt auch deshalb, weil die sozialen Faktoren von solch tiefgreifenden Veränderungen zu wenig bis gar nicht berücksichtigt werden.

Ein intelligenter Kunde vertraut nicht auf die Zertifikate seines Lieferanten sondern überzeugt sich persönlich von dessen Fähigkeiten, Produkte und Dienstleistungen in der geforderten Qualität zu liefern. Daher ist nicht die Zertifizierung nach einem bestimmten Standard sondern vielmehr die richtige Anwendung der passenden Methoden und Tools für den Erfolg des Anbieters massgebend. Diese Verantwortung kann nicht an ein Zertifikat delegiert werden.